读书笔记：逆向管理

链接：逆向管理（Act Like a Leader, Think Like a Leader） (opens in a new tab)

笔记

如果要像领导者一样思考，唯一的办法就是先像领导者一样行事。新经历和成就会改变固有行为和思维，使人从“自我应该是这样”的外在期望中释放出来。转变的过程是：先增强外在表现，再将外在表现内在化，成就新的自我。增强外在表现包括：重新定义工作，建立新的人际关系网络，和朝不同方向发展自己。转变会经历这些阶段：发现差异，只加不减，混乱迷乱，重新设定前进方向，最终将外在表现内在化，完成转变。

第一章 先行动，后思考

成年人学习方式研究

• 一般学习顺序：先思考后行动
• 改变过程中学习顺序
  • 先行动后思考
  • 先看到结果——产生感受——思考变化

传统领导力研究

• 谬误：领导者转变过程由内而外
• 从优秀领导者特质出发
• 忽律成长过程

作者的领导者发展研究

• 所做的事情是领导者的事情
• 所做工作的转变
  • 外在转变
    • 建立有潜力、有能力的好名声
  • 内在转变
    • 内在动机和自我定位的转变
    • 在与他人建立的关系中渐渐转变，社会认同和个人名声为领导者身份内在化提供条件

由外而内（outsight）原则

• 人的思维方式很难改变，自我认知被过去禁锢
• 改变的矛盾：改变想法需要做与过去不一样的事情，但这些事情是之前的想法说不认同的
• 新工作带来新认知，所做的事折射了新的自我。

改变过程中的迷失

• 没有意识到，由于外部环境的变动，个人需要做出相应改变，而不是照以前的方式行事。

增强外在表现力的方法

• 重新定义工作：思考所做的工作类型
• 重建人际关系网络：转换新角色、参与新活动以接触不同的人，这些人有着不一样的世界观
• 重新审视自己：改变做事方法

总结

• 为了成为优秀的领导者，要学会像领导者一样思考
• 思考的方式来源于过去的经历，因此改变想法的方法是做与之前不一样的事情
• 去做，而不是仅仅去想，才能增强领导者必须有的外在表现力
• 提升外在表现力
  • 新工作
  • 新关系
  • 新自我

第二章 重新定义工作

有策略地做事

• 应该做什么，如何做，为什么要做

能力陷阱（competency trap）

• 根据自己的专长，把工作定义在一个狭窄的范围内，把自己的活动范围限制在过去能给他们最大价值的领域。
• 曾经有用的想法和工作习惯，只有在经受住考验后，才能一直适用。

打破能力陷阱，像领导者一样行事

• 管理和领导的区别
  • 管理：高效高能地完成每日目标。
  • 领导：改变要做的事情，思考如何去做。
• 重要的事情
  • 连接不同的人或组织
    • 团队内部外部之间沟通
    • 确保团队得到正确的信息和资源
    • 产生争议时，确保团队得到上级的认同
    • 关注竞争者在做什么
  • 展望新未来
    • 发展远见的方法
      • 感知环境中的机遇和威胁
      • 提供战略性指导
      • 鼓励他人展望未来o
  • 提升影响力
    • 想法本身并不是最终的卖点，过程是一个重要因素
    • 如何展现想法、如何与听众交流，决定了人们是否愿意跟从领导人一起做事
    • 领导成功转变的三个因素
      • 想法
      • 过程
      • 领导本人
    • 人们创造了一个自我满足的愿景：如果对领导人有信心，就会与之合作，从而增加成功的可能性
  • 将想法和个人经历结合
    • 个人经历是指领袖气质（charisma）
      • 人生阅历丰富，有坚定的信念
      • 能通过讲述个人故事来与他人进行良好地交流
      • 想法和所作所为有很强的一致性
      • 通过解释内心的信念和目的，来鼓动他人

创造力研究

• 我们不能直接创造一些非常有创造性的工作，因为我们无法控制灵感。
• 我们所能做的就是做好需要做的部分，每天遵照一定的系统去做事，如此一来，在对的时候，灵感就会来临。

Career plateau（职业平台期）

心理学家弗朗斯，指个体在职业生涯发展中的某一阶段，在其中做能获得的进一步晋升机会非常小。

把工作变成增强领导力的平台

• 增强对形势的定位感
• 接触专业之外的项目
• 参与外部活动
• 结合个人经历谈“为什么”
  • 通过亲身经历将表达的内容具体化
• 放松日程安排
  • 《稀缺》：缺钱和缺时间会将人限制在一根“管子”（tunneling）里，人们只能看到“管子”中的事物。虽然这能带来短期利益，但从长远来看，反而会起到限制作用。
    • 医院的空手术室专门应对急诊，因为能更有效地处理急症，不用重新计划其他手术，反而提高了手术效率，减少了加班。

先加“新角色”再减“旧工作”

• 时间分配问题
  • 问题一：花时间做重要而不是紧急的事情
  • 问题二：如何改变对重要问题的看法
    • 参加新的活动，从不同角度思考
    • 先加上新的时间投资
    • 新角色发挥效果时，才有动力放手过去阻碍自己进步的工作

第三章 建立良好的人际关系网络

个人关系网络的优势

• 广泛性
• 连接性
• 动态性

在当前人际关系网络边缘增强或建立战略关系

• 增加外在表现力
• 在外部领域发现新专长
• 从同级的人获得新观点
• 决定了个人身份和未来身份

关系结构两大原则

• 自恋原则（narcissidtic principle）
  • 人自然地被相似的人吸引，因为人需要从相似的人那里寻求安全感并获得肯定。
• 懒惰原则（lazy principle）
  • 人喜欢接触容易接触到的人，因为那样不需要付出太多努力。
• 如果等待关系自然建立，那是“自恋”和“懒惰”

领导者利用关系网络

• 感知发展趋势并寻找机会
• 与各领域的领袖和人才建立联系
• 跨领域合作以创造更多价值
• 避免群体思维
• 提出突破性想法
• 获得工作机会

人际交往陷阱

• 限制领导能力
• 限制发展前景

发展人际网络的正反馈

• 建立人际关系网络的方法是行动
• 看到关系网络的价值
• 愿意分配更多时间建立网络

让人不愿意发展关系网络的陷阱

• 认为经营关系网络不是具有实质性的工作
• 认为经营关系网络是在利用别人，虚伪
• 认为经营关系网络要获得回报是一个长期的过程，而现在有很多紧急的事要处理
• 认为关系网络自然建立，不需要苦心经营

三种关系类型

• 运营关系（operational）
• 个人关系（personal）
• 战略关系（strategic）

好的关系网络

• 广泛性（breadth）：于各行各业的人联系
  • 盲点一：过度依赖公司内部关系网络
  • 盲点二：低估下属的潜在贡献
• 连接性（connectivity）：作为桥梁连接一些在其他方面没有关联的人和团队的能力
  • 人际网络密度：量化网络中人们相互认识的百分比
    • 最佳值：40%
    • 太稀疏
      • 网络访客（visitor）而非公民（citizen）
      • 没有转变过程中需要的内部信息
      • 无法推销想法
      • 在重要角色面前的可信度和可见度会降低。由于自恋和懒惰原则，少数派和大众派间的交集不多。
    • 太稠密
      • 回音箱，网络联络人都是内部成员，大家的资源都一样，没有新的信息传入。
      • 无法提出独到的想法。
• 动态性（dynamism）：随着个人的进步而发展
  • 人际网络滞后（network lag）：网络转变比工作转变来得慢。
  • 网络可能限制个人重新认识自我的能力
    • “朋友、家人或是关系比较好的同事都告诉他们放弃辞职或是换工作的想法。他们的出发点也许是好的，但是当你想要发展自己的的时候，他们是起不到任何作用的。尽管他们的意图的是好的，但是他们只会限制你，关于你是谁以及你能做什么。因此，他们会不断地强调你想要摆脱的身份，甚至拼命地想要维持你的旧身份。”
    • 鸽笼限制（pigeonholing）：网络中的人认为你没有能力做其他事。

如何建立网络

• 展示自我，吸引之前没有接触的人和团队
• 利用二度分隔理论
  • 超联通的世界，只要四个人就能建立任何联系
  • Linkedin 创始人雷德霍夫曼：在职业上寻求帮助时，最远不会超过三度
• 维持关系
  • 与网络中的重要人物保持联系
• 找到志同道合的人
  • 行为和观念相互传染
  • 支持个人转变，树立榜样

第四章 朝更多不同的方向发展自己

随机应变者

• 愿意并能自然地适应环境需求的人
• 不会产生觉得自己很虚假的内疚感
• 有核心的自我价值观和目标
• 并不担心转变自己会对自己的信仰造成影响
• 灵活的处事方式让别人觉得像领导者

坚持真实者

• 认为如果需要根据环境变换自己，是对自我真实性的威胁
• 对自我的定义包含很多东西，比如穿着和行事风格
• 在自己舒适空间外活动时，会觉得很虚假
• 最大问题在于，他们是基于过去来定义真实性，因此认为改变就是失去了真实性

真实陷阱

• 阻碍个人成为优秀领导者
• 你觉得的那个真实的“你”只是过去的你
• 个人的身份不仅仅有关于过去，而且还关乎未来会成为什么样的人
• 要获得进步，就要摆脱这个过去的你

陷入真实性陷阱的三种情况

• 在转变新角色时，很难与团队保持适当距离
• 认为不需要兜售自己的观点，或者不需要刻意鼓励他人
• 透过真实自我的“滤镜”过滤不好的反馈

避免真实陷阱

• 尝试新事物，朝不同方向发展
• 新事物能让真是的自己自然地流露出来

朝不同方向发展的方法

• 像艺术家一样偷师学艺
  • 《Steal Like an Artist》
    • 没有什么是原创的
    • 你只能做得与身边人一样好
    • 不要等完全认识自己才开始做事
    • 模仿不同榜样的精华
• 为了学习
  • 卡罗尔.德威克（Carol Dweck）：对我们在别人心中的形象的担忧，会阻碍我们学习一些新的或者不熟悉的东西。
    • 追求“表现目标”（performance goal）的人，有动力在别人面前表现自己有价值的特质，希望找到有着同样特质的人来证实自我形象的价值。偏爱能帮助建立良好形象的任务，不喜欢帮助自己成长的任务。更容易焦虑和恐惧。
    • 追求“学习目标”（learning goal）的人，有动力发展自己当前没有的有价值的特质。
• 学会灵活讲述自己的故事
  • 一个人的身份是一个内在化且不断进化的故事。
  • 用不同的方式讲述
  • 根据情况讲述不同的故事
  • 不断修改

爬虫脑（reptilian brain）

• 在大脑最内部连接的根部，主要负责自动控制功能，行使完全是条件反射的功能

第五章 合理规划前进的道路

要点

• 成为一名优秀的领导者并不是一件一次就成功的事，而是需要长期坚持的过程，是一点一滴微小的变化积累起来实现的转变。
• 传统转变观点是要先学会自省，找到自己的目标，而后能实现转变。实际上，学会反思应该是转变过程的最后一步，第一步是开始行动。
• 从“你应该是这样”这样的外在期望中释放出来，是改变重要的一步。

进步过程（stepping up process）

• 在 A（现在的你）到 B（未来的你）之间
• 转变无法预测、混乱不清、曲曲折折、受情绪控制
  • B 是未知和不确定的
  • A 已经不适用了
  • B 有很多可能性
  • 当接近 B 时，B 已发生了变化

转变过程的不同阶段

• 发现差异
  • 发现目前的你和想要成为的人之间的差异
  • 增加采取行动的紧迫感
    • 胡萝卜加大棒（carrot-and-stick）
      • 胡萝卜：野心、目标、对理想自我的憧憬
      • 大棒：痛苦经历、失败、失落感
    • 很多人只有在遇到迫切需要改变的事时，才会行动
• 只加不减
  • 增加新角色或行为方式
  • 不放弃旧的角色或行为方式
  • 增加外在表现力，获得一些容易得到的成果
• 混乱迷乱
  • 遭遇挫折
  • 为新旧角色转换精疲力尽
    • 自己的决心无法支持继续完成改变
    • 外在评价和期望
• 重新设定前进方向
  • 挫折，带来更大的职位问题
  • 是时候将外在表现内在化了
  • 反思新的经历
  • 重新检验过去的目标
  • 提出新的目标
    • 目标可能不会指引前进，而是在改变的过程中显现出来
• 内在化
  • 外在表现力转变为内在洞察
    • 外在表现：做应该做的事
    • 内在化：应该做的事变成自己想做、会做的事
  • 反思、整合学到的新东西
  • 你的新身份会使改变继续进行下去
• 增加继续前景的紧迫感，循环

晋升还是跳槽

• 目前环境有没有进一步成长的空间

稳定和改变的循环

• 丹尼尔.赖文森（Daniel Levinson）

  • 七年之痒（seven-year itch）
  • 中年危机（midlife crisis）
  • 稳定和改变总是不断地在生活里交替
    • 稳定期通常只有七年
      • 完成计划
    • 改变期通常持续三年
      • 研究作出的选择
      • 探索可能性
      • 种下发展新的稳定期的种子
  • 最混乱的改变通常在 40 岁

• 事业中期转变：弄清该改变什么、该保持什么

  • 改变工作或事业不一定会带来好结果
  • 詹姆斯.玛西亚（James Marcia）
    • 思考现在处在什么阶段，积极看待不同选择，开始实施改变
    • 身份状态（identity states）模型